家得宝公司（英语：The Home Depot；NYSE：HD）成立于1978年，是全球最大的家具建材零售商，美国第二大的零售商。家得宝销售各类建筑材料、家居用品和草坪花园产品，而且提供各类相关服务。家得宝标准店平均室内占地接近9，758平方米，另外还有2，138平方米的户外花园产品区域。除了家得宝标准店之外，我们还有主要为家庭装修和改建项目提供产品和服务的 EXPO Design Center，面对专业客户服务的 Home Depot Supply和 The Home Depot Landscape Supply.

The Home Depot Inc.简称HDC，中文名称家得宝,因此Home Depot验厂又叫HDC验厂或家得宝验厂，内容分为两个部门，道德标准（人权）验厂和反恐验厂

家得宝在1981年上市，在纽约股票交易所的股票代码是HD，同时也是道琼斯工业平均指数和标准普尔500指数的组成部分。

家得宝公司引进种类繁多的商品，以低廉的价格提供前所未有的高质量顾客服务。多年来，公司服务水准同样也有飞越的进步。每一家分店都设有设计中心，配置受过专业训练的工作人员，免费提供有关家庭装潢的建议，还包括电脑辅助的厨房和浴室设计。每一家分店在周六和周日都开设工作室，免费教导成人如何自己动手做，同时也有对儿童开放的免费工作室。顾客在购买工具和其他设备之前，可以先以租赁的方式试用，也可租店内卡车载送购买的东西，其他相关的服务项目还很多。

1979年，家庭百货商店在亚特兰大成立。

1980年，首次开展产品知识技能研讨会。

1981年，家庭百货公开发行股票，首家弗罗里达店开业。

1983年，在亚利桑那州开设分店，并建立了计算机校验系统，同年开始发行内部杂志。

1984年，家庭百货公司的股票在纽约股票交易市场上市。

1985年，公司的产品进入加利福尼亚市场，建立了西海岸销售处。

1986年，销售额超过10亿美元，建立了第一家超大规模（占地面积达140，000平方英尺）的商场。

1988年，销售范围扩展到美洲东北部市场。

1990年，公司捐献社会公益事业的资金超过18亿美元。

1992年，公司资助美国奥林匹克队，耗资40亿美元。

1995年，获得 President's National Community Service奖项。公司用于慈善事业的资金超过80亿美元。

1996年，公司出资资助亚特兰大运动会。1月16日公司的第500家商店正式开业。

1998年，在圣地亚哥开设了第一家零售店。同年荣获了优秀企业服务奖。

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家得宝人力资源管理

家得宝人力资源决策大多数建立在数据之上。例如，从人口统计学上分析一些店员的绩效特性，多诺万发现年长员工的录用得分比一般员工的高14%，他们在同一职位的工作时间更长，更少旷工。所以显然，家得宝需要的就是那样的员工。2004年，家得宝和AARP签订了招聘合作合约来吸引年长者和退休人员，因为AARP主要代表50岁或以上的人群。

家得宝的福利制度对它所希望招聘到的人群也很有吸引力。人力资源部门还招聘一些老兵、预备役军人和他们的配偶，公司还与政府合作吸引退伍人员工作。

多诺万和他的团队不断扩大研究，实施更多的激励措施。调查显示，半年一次的奖金比一年一度的奖金更好，他就实行半年一次发奖金。研究发现，业绩最好的商店和其他商店的区别之处就在于店长，家得宝就把寻找、提升、培训合格的店长最为最高任务来抓。关键是要找一个优秀的店长。

同时，家得宝公司的工作人员除了工作积极性高之外，专业知识也非常到位，这一条并不是靠高工资就能达到的，广泛的培训才是提高员工专业水平的利器。

家得宝的用人政策很明确：“个性外向，喜欢别人的人。”公司普遍使用“伙伴”一词。工作场所不讲究形式，有助于员工和顾客的良好互动。

家得宝公司奉行的是自行其是的管理哲学，包括扁平组织结构和员工提升等等。

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家得宝的血橙文化

“我们不仅仅是打开店门并把货物塞满。”一个不到20年成为世界上最大家庭装潢零售商的橙色巨人教给你最实际的管理技巧。

1978年4月的一个星期五下午，伯尼。马可斯和阿瑟。布兰克几乎同时走出位于南加州的汉迪。丹家居装修中心办公大楼，他们被解雇了。正是这场莫名的解雇，创造了如今在美国也是世界上最成功的自助装修零售商家得宝（Home Depot）。

从家得宝创立之初，这两位创始人就赋予了它鲜明的企业文化和明确的经营目标，并在20多年间一跃成为年销售额超过500亿美元，拥有近1400家连锁店的全球最大家庭装潢零售商。

血橙表现之一：专注于客户服务。家得宝为顾客提供卓越的客户服务，无论是货物的摆放，打折的价格还是送货的方式，一直在不断地扩展客户服务范围，以迎合销售增长和顾客变换口味的需要。为达到此目的，他们极其重视员工。从员工迈进大门的第一天，他们便以一种类似洗脑的方式为其灌输着“持久地想方设法照顾顾客才是惟一出路”的思想。公司最高层更是把大量的时间用在直接培训员工和视察销售店上，不停地鞭策他们狂热地工作以成为伯尼的伙计或阿瑟军团中的一员，利用这种团队精神保持最佳的客户服务水平。

血橙表现之二：永无止境地追求增长，它的惟一目标就是扩张和持续地增长。它从未满足于每年高于20%的销售额增长，仍不断突破着家居产品零售业的界限。家得宝为占领市场不断尝试着新商品种类，新服务方式和新的商店模式除普通家得宝店之外发展乡村地区的十字路口店和奢华高档的展示店，同时想尽办法将竞争者挤出市场。在它的扩张中，遭到了不同方面的抗争，有来自竞争对手，有来自所在社区团体的，还有来自内部员工的。但在这些战斗中，家得宝以一种坚持自己信念，不惜一切维护自己目标利益的态度来应对。不是每次都能取得胜利，尤其是在英国和加拿大海外市场发展上的失败，但它从未放弃扩张的目标，拭目以待稳步地寻找着最适宜增长的机会。

血橙表现之三：懂得如何在公众面前表现自己，如何在抓住现有顾客的同时发展潜在顾客。它以回报经营所在地区的理念，积极参与和公司业务有联系的社区公益事业。在提高服务水平的基础上努力地去教会顾客有关自助装修的知识，充分利用店内咨询、发行《家居装修1-2-3》等书籍宣传小册子，办电视讲座，还举办 “孩童建筑中心”活动将知识经验的传播范围扩大到孩童。总之，它极尽一切所能地去影响着顾客，为公司树立形象，培养客户忠诚度和品牌认可度。

“我们不仅仅是打开店门并把货物塞满”。我国“以客户服务为中心、注重员工培训”的理念还处于初级阶段，而20多年前家得宝已经开始这种努力。正是靠这种血橙文化，宝得宝如今成为美国十大零售巨头之一，是世界25大零售巨头之一。

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家得宝二次发展的五大秘诀

1、组织构架的调整

家得宝在20多年发展中对组织构架变革的经历,告诉我们它是随着市场的变化和企业发展的不同阶段进行调整的。虽然其组织构架的调整,特别是中央集权制和分权制的转换是一个系统工程,要花费很大的成本,但从整体发展来看,却是非常值得的。

家得宝认为:当市场提供的创新机会特别多的时候,分权制更好,因为它能发挥一线管理者的积极性和主观能动性,去根据市场的要求创新实践,灵敏地抓住市场的机会。而当市场趋于理性,提供的创新机会较少,运营模式同时趋向成熟的时候,就要求总部集权,对外以更标准更统一的形象出现,对内则统一来降低成本。同时更为重要的是,当一个企业随着市场的变化要策划做出一系列综合决策的时候,总部的集权可以调动各种资源,可以调度每一个实施计划,可以增强执行力,使决策层的策略可以畅通地贯彻到市场的最前沿。

2、门店形态的多元化发展

加快新店开发力度,是连锁零售业业绩得以扩张的通常手段,家得宝也不例外。它的扩张速度是惊人的,在已拥有1940家店的今天,它还在以平均每天一家的速度向新市场扩张。而当它的竞争对手不折不扣地迅速克隆新的仓储门店同它竞争的时候,家得宝却敏锐地捕捉到了市场信息,开始了新的尝试。

在大力发展以DIY(Do-It-Yourself ，自己组装)为特征的品类集约的仓储式大卖场的同时,近些年,家得宝根据不同地区的市场特征和新的消费需求,在美国各州的中心城市开设了以设计为主导,以BIY(自己买建材,请专业人士施工)为特征的品牌集约的EXPO(展览会)设计中心店。在纽约、芝加哥等大的商业城市,针对高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体,家得宝开设了结合综合仓储与设计中心特点的新型门店。这些门店更注重设计,运用很多“展览会”中的要素,注重实用的建材基础类商品,以品类集约的方式展现。而仓储式大卖场要素的运用,使得精致的门店透出新经济时代的时尚感,体现了家得宝注重服务的营销理念。

近些年,家得宝对新型店尝试的步伐始终没有停歇过。随着越来越多的女性参与到家装装潢活动中,家得宝推出了清洁明亮的店堂,这比传统仓储感的门店更能吸引女性顾客。

3、改变单一的DIY

几十年来,家得宝就是随着DIY发展起来的,它是家装改建业DIY的鼻祖。但是随着时代的变迁,美国年轻一代已不热衷于DIY,他们需要在购物的时候购得更多的服务。面对这样的市场需求,家得宝几乎在所有的门店都推出安装、维修、送货上门的服务。购完商品,自己不愿或不会安装的,消费者只要拨打统一的安装电话,或是在门店填妥安装要求,或上网申请,家得宝就会派专业施工人员上门安装。但家得宝并不是放弃了DIY,而是进一步将DIY推向了DIY+BIY+ CIY(自己创造设计装修风格,请专业人士施工)的新时代组合。同时这种创新发展也为家得宝带来可观的销售增长,“家庭安装服务”在2005年整个第二季度增长28%。

4、全力改造IT

在零售连锁公司中,IT扮演着重要的角色。在相当长的一段时间里,家得宝非常依赖自己开发的系统,认为这个系统最适应其独一无二的组织构架、流程与运营模式。但是随着公司深入地扩张,从组织构架起各项改革的推进,原先的IT系统在支撑这种扩张和改革时,成本变得居高不下。在过去20年的发展中,这种缺乏用数据管理的弊端还未充分显现,但是随着新经济时代的到来,家得宝原先的IT系统就明显显示出老态来。

为了配合整个机构的改革, 2002年家得宝投资10亿美金对IT系统进行全面改造,跳出自己开发的模式。这个改造包括:网络升级,置换超过10年的POS系统,安装自助结算柜台, IBM销售及劳动力管理数据库,价格最优化软件,SAP财务软件,ERP,无线扫描系统,以及其他新的价格核对和收据查询服务软件设计。在以IT系统改造为基础的同时,家得宝还投资77亿美金对门店进行现代化改造。

5、超越核心品类的商品整合

家装业在其二十多年发展过程中形成了成熟的核心品类,这些核心品类稳固地支撑着各公司庞大的销售。为了在超大规模的销售上持续增长,家得宝除了和其它竞争者一样,不断更新扩充核心品类的品种,寻找核心品类产品在海外市场更多的直接采购机会,还大胆根据近年市场发展寻找超越核心品类的产品。比如:根据女性顾客在消费中占主导地位增加的特点,引进了家居软饰产品;根据家电销售趋旺的特点,大量引进高科技含量的厨房家电;在市场消费热点以涂料取代墙纸的情况下,家得宝果断宣布停止墙纸和相关产品的销售。这种变化立刻在市场上得到了回报,家得宝厨房电器销售因为新的产品不断上架,持续快速增长,销售份额在2005年第二季度增长了8.8%。过去家得宝把大型电器用具看作是一种边缘品种,但现在它已是美国第三大电器用具零售商。

为了弥补公司非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势,家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势。一是兼并收购在专业建筑商务领域重要的供应商,使其成为家得宝供应链中的一部分,并通过这种方式扩大公司的产品线,进军新的市场,提高公司专业渠道的采购能力。二是积极同大品牌供应商联合,充分利用供应商的优势。例如:随着家用电器在门店中的销售开始上升,家得宝同LG公司全面战略合作,在其美国所有门店、EXPO和网站上销售LG的商品,包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。

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